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第八章 会做生意的人,在管理用人上有1%和你不同(3 / 3)

言行一致,以身作则,通过日常的行动来说明自己认同某种信念、相信某些东西,你就会拥有一种力量,一种吸引的力量。当你做到这些,你就是实际上的领导,影响别人,带领别人共同实现梦想。

最近领导交下一个任务。起草关于作风建设的实施方案,并把2007年作为作风建设年,并且方案要实,不能虚。作风建设在当今被提到重要议事日程,因为作风不仅仅指思想作风,还有工作作风、学风、领导作风、生活作风。这五个作风建设好了,大处说成为一个执政党生死攸关的重要问题,小到一个单位可以促进单位的经营管理,形成一个单位良好的风气,在我们这种强调导向意识的单位尤为重要。这几天在认真思考这务实的问题。我想应该围绕这五个方面,首先了解机关和二级单位存在的问题,针对问题采取具体的措施,制定相应的规章制度。

但是方案制定得再完美,措施和制度再完善,都必须落实到行动上,否则所有的规章制度都是废纸一张,而落实行动的关键是领导的示范作用。领导者首先要自律,然后才能律人。世界上一些好的企业之所以好,关键有自律的好领导。美国微软的首席执行官史蒂.鲍尔默,日本三洋公司总裁井植薰,都知道“欲善人先善己”的精髓。

如果领导者以为单位的规则只是为普通职工制定的话,规则就会丧失功能。如果领导让职工勤俭节约,而他们经常大吃大喝;如果要职工廉洁自律,而他们经常灯红酒绿;如果要职工严守纪律,而他们却自在逍遥、不管不顾;如果号召职工要有正气,而他们用人时结党营私、党同伐异。领导的威信就会大打折扣,渐渐失去职工的信任,一个单位好的风气自然就无从谈起,己不正,焉能正人?

“南门立木”的故事也许更能说明问题。秦朝商鞅变法之初,朝野上下无人相信,商鞅命手下人在京城南门立一长木,并贴一告示:“有将此木携至北门者,赏十金”。围观者甚众,但没人相信会兑现,没人去动这根木头。

第二天,商鞅命手下人把告示改成“有将此木携至北门者,赏五十金”。围观的人更多了,还是没人去动。后来一游手好闲者为出风头把南门的木头移至北门,商鞅立马兑现诺言,赏此人五十金。

从此后大家都知道秦朝变法了,朝廷说话算数了,于是秦朝令必行、禁必止,国家治理得井井有条。这个故事说的是信可以树威,可以塑造领导者的形象,提高领导者的影响力,信属于德的范畴,德行好自律性必强。现在国家提倡的政策都是好的,关键是执行力度,要确保执行力度,必须有好的风气和向心力,这还是取决于上行下效,取决于领导的榜样力量和良好的德行。所以作风建设,还是要从领导做起,让规则首先约束领导,让各级领导在老百姓心里树立好的形象,否则到最后的结果还是务虚。

★会做生意的人,海纳百川,柔中带刚吸引人才

大海可纳百川,如水才能合众,百众云集方能成就商场领袖。

如果说决断是领导力的前提,那么,团队构建则是领导力的基础。没有强大的团队,就没有领导力!

关键在于,怎样才能让你所希望的人来到你身边,让身边的人变成高效团队。所以很多领导者都关心一个话题:人才。

放眼望去,那么多人,有没有人才呢?怎样让人才聚合到你这边来?怎样把你身边的人变成人才?这首先是关于人才的意识问题。领袖兵法的基本规则,就是聚合更多的优秀人才。

怎样才能聚合更多人才聚合更多优秀人才,才能成就领袖伟业。

怎样才能把人才聚在一起呢?既然是人才,必然具备某些特质。把一帮普通人聚在一起可能还比较容易,但你要把一群人才聚在一起,而且能把普通人变成人才,这就是领导力功夫!

所谓的优秀团队,不是天上掉下来的,也不是地里长出来的,而是要靠领袖把它构建出来!

“痞子”刘邦靠什么凝聚了人才?

刘邦经常讲粗话,对儒生也不是很客气,甚至把儒生的帽子当尿壶。这样的人,凭什么把那么多人才聚在一起呢?比如,张良这个人很有才气,而且很有个性。当年在“博浪沙”刺杀秦始皇就是他一手策划的。一般人若想把张良留在身边,可不是容易的事。又如,武将有韩信,韩信这个人多牛气啊。

法据《史记·淮阴侯列传》记载,当年刘邦经常和韩信讨论每个将军带兵的能力,有一次刘邦问韩信:“像我这样的人能带多少兵啊?”韩信很坦率地说:“能带十万就不错了。”刘邦又问韩信:“那要让你带兵呢?”韩信说:“我带兵是越多越好。”由此可见其狂傲程度。像这样的人,刘邦靠什么把他收服到身边,让他为自己卖命呢?

靠他个人的魅力吗?刘邦恰恰似乎有点缺少人们希望看到的领袖魅力,如语言的魅力、长相的魅力、行为举止的魅力等都是一塌糊涂。那他是靠什么呢?如果你读一下刘邦传记或者跟他有关的资料,你会发现有这么一些细节:刘邦身边的人,在刘邦手下干,每个人都很快乐,大家都觉得刘邦这个人有亲和力。亲和力来自什么地方呢?文人喜欢被欣赏,希望自我价值能实现,刘邦无论对小文人还是大文豪,都能够欣赏,都说他们有才。武将也觉得自己能够受刘邦重用。

我们从这件事可以看出刘邦对人才强大内吸力的本质。刘邦有亲和力,很信任下属,非常愿意给下属这份权力,给人踏实的感觉。他能让所有的文人武士在身边都觉得自己有价值。

反观项羽。如果你是一个很有才能的人,在项羽身边会是什么感受?

项羽很有能力,论打仗,一般人在战场上不是他的对手,而且大家在他身边干,总觉得这个人精力无穷,很有魅力。有的时候项羽会表现出来这种魅力,比如有士兵受伤以后,他就哭,拍拍士兵的肩膀,甚至亲自帮着士兵绑绷带。

但项羽最大的问题是,他没有让身边的人才感受到自身的价值。正如韩信所说:我跟你项羽多年,做官不过是做个郎中,职位不过是个执戟之士;我的话没人听,我的计谋没人用,所以才离楚归汉的。因为项羽不舍得放权,不放心、不信任他们啊。每当给别人一些封赏或权力时都要犹豫老半天,不舍得给,这样的气量如何能拥有天下?

尽管刘邦的个人能力不是很出色,但是他有亲和力,舍得封赏,懂得培养人,培养了很多中层和基层的将领。无论是韩信还是张良,不管是卖肉的还是赶车的,都能团结在他身边,成为大集团里的一个英雄人物,成为一个顶梁柱。可见一个领袖自己的具体能力强弱是其次,最重要的是他要会培养中层领导和基层员工。而这个培养人才的过程也就是聚拢人才的过程。

刘邦的一个显著特点就是:肚量比较大。做大哥的人就要宰相肚里能撑船。108将都是些什么人?大多数都是动不动刀就拔出来了。如何才能把这些“魔王”们整合到一起?所以带头大哥必须很宽容,对有些小的错误要懂得宽容,对那些有个性的人要经常进行抚慰,对那些能力稍微弱一些的人还要进行培养和提拔,然后让大家共同在这么一个大的屋檐下做事情。

这可不是一般的肚量。不管你的能力多么超强,不管你的性格多么暴躁,到这儿都能容纳,在这儿能发发火、骂骂人。宋江是真心想和兄弟们一起做点事,所以不惜忍辱负重。设想一下,如果林冲成为108将的首领会怎么样呢?虽然林冲能力也很强,资历也够。但李逵气头上来了说几句难听的话,林冲急了,一生气给斩了,那梁山泊也就散了,很快就完了!

领袖如海,方能人才云集领袖如海。

这句话来源于海纳百川。

海为什么能纳百川?有人说,那是因为海大,但只是结果,纳了百川以后海才变大。因为海平面低,所以它能容纳百川,而且不管是受到污染的河流,还是没受到污染的河流,它都张开怀抱接纳。

如果只要那些很纯净的河流,只要那些没有污染的河流,只要那些水质比较好的河流,那么大海早就枯竭了。

就因为海有胸怀,姿态低,它宽容,所以那些川流都过来了。所以,正是因为海纳百川,让所有的河水化成了海水,海才更加的宽广、包容和博大。因此,领导者只有如水以后才能容众,容众才能合众,才能让大家一起来做事。

如果你是一座高山,谁站在你面前都感到自己很渺小,身边的人他能够有自豪感吗?如果站在一个悬崖峭壁面前,你什么感觉?只会有恐惧感,赶紧离开。但如果你站在大海面前,是不是特别想拥抱它,特别想投入进去,投入大海的怀抱去畅游。

领袖如海,海纳百川,若水和众,像水一样把大家融合起来。

如果大海挑三拣四,那么海水早就枯竭了,什么水都要,才叫海纳百川。因此领导者要用人之长首先要容人之短,因为任何人才都有短处。人是永远有缺陷的。关键在于怎么把他容纳进来,怎么变成自己的人才。所以叫做合众若水,像水一样,你才能把人才聚合进来。如果你总是山的话,人早跑光了。

★会做生意的人,人性管理,赚足感情分

人性管理已经成为现代管理的主流,应用得相当广泛。老实讲,管理本身也在变化。21世纪,中国式管理会变成世界性管理观的主流,就是因为我们的文化越来越适应,越来越得到重视。管理的对象,虽然包含人、事、时、地、物,但是人是主体,是一切管理的基础,人不应该被列入管理的对象。

中央电台对话栏目有一次请GE公司的ECO韦尔奇先生前来对话,韦尔奇先生在那次节目中接受了国内很多大企的老总一个有趣的问话:“您作为这么大的一个企业的CEO,您的一天时间是怎么安排的?”

韦尔奇先生是这样回答的:“我的一天要把45%的时间用来与我的各层员工谈话,通过谈过了解他们此时心里的想法和碰到的困难,20%的时间用来作企业战略方面的决策,35%左右的时间用来讨论目前的流程还有哪些应该改进。”

他的回答就是关心员工的情绪和生活,要不断地体会员工的情绪,动态分析和沟通他们的情绪的原因,并尽可能帮助走出心理困境;当然也要分享他们的成功和快乐,衷心地祝贺他的成功和进步。

更重要的是,我们要使每一位员工都能不断地体会到人的成功必先苦其心志,在与困难和挫折较量的过程中超越自我,也就是说正确对待困难和挫折。同时关心他们的生活、家人,让其充分感受到家的温情和良师益友般的关怀,进一步增强员工的归宿感,增进员工与企业 之间的感情。而事实上韦尔奇先生在工作中还喜欢走入生产第一线,与一线工人和主管谈心;而我们国内很多企业的老总整天不是忙于应酬,就是忙于会议或是忙于签字,两者形成了鲜明的对比。

确实,中国企业由于经济的落后带来管理的落后,企业的工作流程和文化建设以及员工素质的问题,往往使得中国的老总们工作时显得尤其悲壮,有太多事情需要应付。有家外企,由于有着很好的管理流程和授权体系,大家各司其职,职责分明,老总并不象我们本土企业的老总那么忙碌,每年还能有许多的时间休假,而休假的时间是不过问公司的事情的。

这点也很难让中国的老板接受。其实这种休假体制是科学的,一方面能让管理者劳逸结合,享受他的福利;更重要的是,在职人员在休假和空缺的时候,更好地审视现有的流程有无抗风险能力,以及观察管理者在职时所没有暴露的问题。当我们在工作遇到问题时多问几个为什么,不难发现,问题的最终结点往往还是发生在“人”上。而这“人”的首要责任往往还是经营者自己。

此外,老总关心员工的钱袋。这是很现实的问题,他们能从这个企业得到多少的现金;企业必须通过科学公正的薪酬体系不断让员工通过自身的劳动、所做贡献的大小,得到其应有的收入。让员工明白你为企业付出的越多,功劳越大,那你也能更多的分享到企业的成功和回报。

人性管理的特性,可以归纳为下述三点:

第一,了解人性,顺着人性的需求,施以适当的诱因刺激,可以引发适当的行为。

对中国人来讲,金钱不是最好的诱因。中国人往往是:你给我钱,我不拿白不拿,但是想让我多付出,我还是不干的。你不要以为说我给他钱,他就会做,不见得。中国人最有效的诱因,其实是一件很容易做到的事情,那就是看得起他。你只要看得起他,给足了面子,他是完全没有抵抗力、随便你摆布的。请记住这一点。

所以对中国人来讲,“高帽子”政策是非常管用的。完全可以见人送一顶,反正这是不花钱的。有一个人死了以后,到阎王爷面前去接受审判,阎王爷把惊堂木一拍,说“你这个家伙一生都在拍马屁,见谁都送高帽子,真是可恶之极”。那个人说:“没有这回事,如果他们都像阎王爷你这么有尊严,我会送他高帽子吗?”阎王爷一听,说:“免你死罪。”阎王爷又拿高帽子给自己戴上去了。你再怎么骂人家,最后你给他一戴高帽子,他就晕头转向了。

第二,人的才能,有个体的差异,所以需要分工。然而互助又是人的本性,站在互助的大前提下,再来分工,合乎“站在合的立场来分,不可站在分的立场来合”的基本精神。

人的才能是有差异的,我们找不到一个完人。我们千万记住,天底下没有十全十美的东西。所以老实讲,我们真的要好好去想一想,中国人这个“差不多”哲学,是天底下最了不起的,可惜被几乎折腾光了。

宇宙本身就是有缺陷的,所以我们人类才有努力的余地。如果宇宙已经很完美,那我们在这里享福就好了,完全不需要再去争取。每一个人,他总有自己的瑕疵,这是避免不了的。任何产品,它也有小的缺点,只要在可以接受的范围之内就可以了。人需要分工,就是因为各有不同的才能。但是分工是分工,互助也很重要。我们也喜欢互助,所以为什么中国人分工之后,还要怪别人“你为什么不帮我的忙”?像中国人做事情,一旦做不好,就说是因为别人不帮忙。所以中国人的分工,一定要有帮忙的成分在里面。

西方人的分工分得很精密,他就能很密切地配合,是没有空隙的。中国人只要一分工,马上就有空隙,都是靠“其他”来弥补的。所以中国人把自己的工作做完还不够,还要去照顾其他人,这样才是好员工。部门与部门之间,经常会互相支援,不会仅停留在各司其职的地步。分工是形式上的,是表面的,实际上大家要共同努力,把事情做好,否则两边都会挨骂。

第三,以“目标管理”为基础,实施分层负责,开放员工参与的机会,加强意见沟通,改善工作环境,给予合理保障。

我们有目标,有分工,但是要加上一个“扯来扯去”。中国人最会“扯来扯去”,这就是互助。

观察发现,当你做不好事情时,第一个就怪别人:“他都不帮忙,想看我的好戏,尽让我出洋相。”你总觉得别人不怀好心,所以你的工作才做不好,这还是有一定道理的。这些理论在西方社会是不成立的。西方人会认为“不是我的事就不是我的事”。中国人不能说什么事情不是你的,只要工作做不好,大家都有责任。