在这项制度中，百安居甚至将用电的节约程度规定到了以分钟为单位。用电时间控制点从7∶00到23∶30，依据营业时间、配送时间、季节和当地的日照情况划分为18个时间段，相隔最长的7个小时，相隔最短的仅有2分钟。
预算与计划建立了节约的标准，很好地控制了企业的成本。在百安居的运营报表上记录着137类费用单项。其中，可控费用（人事、水电、包装、耗材等）84项，不可控费用（固定资产折旧、店租金、利息、开办费摊销）53项。尽管单店日销售额曾突破千万元，但是其运营费用仍被细化到几乎不能再细的地步，有的费用项目甚至单月预算不到100元。
百安居的每一项费用都有年度预算和月计划。财务预算是一项制度，每一笔支出都要有据可依，执行情况会与考核挂钩。每个月、每个季度、每一年都会由财务汇总后发到管理者的手中，超支和异常的数据会作出特别的标示。在公司的会议上，相关部门需要对超支的部分作出解释。
正是由于有了这种严格控制成本的制度，当百安居的总经理要将自己所买笔的价格控制在预算内时，他也就只好买15元一支的普通签字笔了。
节约每一分钱的经营策略，使得百安居能够获得较高的利润。正是这种强烈的节约意识，使得百安居的运营费用占销售额的百分比远低于同行。和百安居同样规模的企业，销售额只有百安居的一半，运营成本却比百安居多出一倍。成本相差如此之多，利润差异自然就在不言中了。
一个如此看重节约的企业，在微利时代，怎么可能会倒下呢？在这样一个毛利率比较低的时代，戴尔公司同样也是节约的典范。
为了降低成本，戴尔公司推行了强制性成本削减计划，要求在业绩上台阶的同时，把运营成本降下来。戴尔公司采取双重考核指标，让各部门、各分支机构既要完成比较高的业绩指标，又要持续降低运营成本。原本被很多人认为这是不可能的事情，在戴尔公司却要不折不扣地执行。2001年戴尔计划在未来两年到两年半的时间里，压缩30亿美元的支出，这意味着其近3年时间内要压缩相当于经营成本的10％，即年均压低运营成本3％以上。
戴尔公司给经理人的任务是“更高的利润指标，更低的运营成本”。为了确保合理的利润回报，戴尔公司要求下属机构在2001年将运营成本压缩10亿美元。当时降低成本的主要措施是裁员和出售不符合战略的业务。2002年，戴尔公司又下达了10亿美元削减成本计划，这次削减成本的重点方向是运营流程等方面。戴尔公司总部给其中国客户中心下达了在外人看来不能够完成的任务，这个任务的难度在于基数很小。1998年戴尔公司在厦门建厂的时候，运营成本只有IT厂商平均水平的50％左右。在最近几年间，戴尔公司生产流程中的工艺步骤已经削减了一半。而戴尔的厦门工厂每年都很好地完成了压缩成本的任务。到2003年，戴尔厦门工厂的运营成本跟1998年刚投产时相比，只有当初的1/3。而2004年财务报告显示，就其最新的一个季度而言，戴尔的运营收入达到了918亿美元，占总收入的85％；而运营支出却降到了公司历史最低点，仅占总收入的96％。2004年，戴尔厦门工厂在产品运输方面采取措施来降低成本，每年又节省了1000多万美元。
戴尔靠什么赢得市场呢？有人说是靠直销；有人说是靠供应链的快速整合。实际上，戴尔赢得市场的根本武器是靠节约来降低成本。
这就是在微利时代，本着节约的精神铸就辉煌的戴尔。
在市场竞争以及职业竞争日益激烈的今天，节约已经不仅仅是一种美德，更是一种成功的资本，一种企业的竞争力。节约的企业，会在市场竞争中游刃有余、脱颖而出。只有节约，企业才能生存。在微利时代，企业只有一种必然的选择：节约！
从煮鸡蛋看“节能型企业”构建
发展循环经济，建设节约型社会，是我国第十一个五年计划的大政方针，需要全社会的投入。金融危机的到来，更使得构建“节能型企业”势在必行。
打造节能型企业的核心是科技进步和资源的综合开发利用。一位工会主席这样说：“企业即使没有跑冒滴漏现象，也不一定是节能型企业。”因此，要打造节能型企业，除将目光放在成本控制上面之外，我们还应当注重流程的优化，从流程优化中节约成本。下面我们通过生活中煮鸡蛋的一个例子，来看一看通过优化企业流程来节约成本的这个问题。
我们都会有煮鸡蛋的经历，因此对于煮鸡蛋的流程也相当熟悉：打开液化气，放上锅，添进大约300毫升的凉水，放进鸡蛋，盖锅盖。3分钟左右水开，再煮10分钟，关火。在这个传统的煮鸡蛋流程中，我们周而复始地重复着同样的程序却从没有想过有没有更加高效节能的办法来煮鸡蛋？有！下面就让我们来看看同样是煮鸡蛋，日本人是怎样做的：用一个长、宽、高各4厘米的特制容器，放进鸡蛋，加入50毫升左右的水，盖锅盖，开火，1分钟后水开，再过3分钟关火，再利用余热煮3分钟。这个煮鸡蛋的方法比上一种方法节约了五分之四的水和三分之二的热能。
企业经营也是一样，很多时候，企业管理者也会犯“煮鸡蛋”的经验主义错误：为了煮熟一个鸡蛋，烧开一大锅水，把大量时间和精力浪费在烧开水上。为了对一个并不是很重要的项目作出决策，他们兴师动众召开一轮又一轮会议，浪费时间、浪费精力，结果往往得不偿失。因此，企业管理者在进行管理时一定要善于突破固有套路的思维模式，用高效节能的思维重新整合企业的业务流程，使企业真正向节能型企业发展。
宜家是当今世界著名的家居用品公司，也曾遭遇类似经济危机的困境，而它最终也正是通过节约的方式克服了困境，从而在残酷的竞争中立于不败之地。
2002年，欧元强势走向以及中欧经济的滑坡，给宜家的经营造成很大的影响。此外，由于新店对于老店的冲击所造成的“同类相残”，影响比预期的要大。截至2003年8月，宜家全年的销售增长率几乎为零。但是宜家并没有因此而被击倒，而是通过节约在竞争中逐渐取得优势，生存了下来。
在厉行节约、降低成本方面，宜家称得上是全方位的，考虑得非常周全。在每一处能够节约的地方，它都不会轻易放过。宜家的经营理念是以低价销售高品质的产品，这就决定了它在追求产品美观实用的基础上要保持低价格。实际上，宜家的节约从产品设计的时候就开始了。也就是说，设计师在设计产品之前，宜家就已经为该产品设定了比较低的销售价格及成本，然后在这个成本之内，尽一切可能做到精美、实用。
为了在设定的低价格内完成高难度的精美设计、选材，并估计出厂家生产成本，宜家专门成立了一个研发团队，这个团队一起密切合作，确保在确定的成本范围内作出各种性能变量的最优化。他们一起讨论产品设计方案、所用的材料，并选择合适的供应商。
宜家的研发体制非常独特，能够把低成本与高效率结为一体。宜家的设计理念是“同样价格的产品，比谁的设计成本更低”，因而设计师在设计时竞争焦点常常集中在是否少用一枚螺丝钉或能否更经济地利用一根铁棍上，这样不仅能有效地降低成本，而且往往会产生杰出的创意。在宜家看来，设计是一个关键环节，它直接影响着产品的选材、工艺、储运等环节，对价格的影响很大。
为了能够节省每一分钱，将成本降到最低，宜家不断采用新材料、新技术来提高产品性能并降低价格。宜家还与OEM厂商通力合作，而且这种合作从产品开发设计时便开始了。在产品开发设计过程中，设计团队与供应商进行密切地合作。在厂家的协助下，宜家有可能找到更便宜的替代材料，更容易降低成本的形状、尺寸等。所有的产品设计确定之后，设计研发机构将和宜家在全球33个国家设立的40家贸易代表处，共同确定哪些供应商可以在成本最低而又保证质量的情况下生产这些产品。
除此之外，宜家还不断在全球范围内调整其生产布局——宜家在全球拥有近2000家供货商，将各种产品由世界各地运抵宜家全球的各中央仓库，然后从中央仓库运往各个商场进行销售。由于各地不同产品的销量不断变化，宜家也就不断调整其生产订单在全球的分布。
为了节省时间，宜家把全球近20家配送中心和一些中央仓库大多集中在海、陆、空的交通要道。这些商品被运送到全球各地的中央仓库和分销中心，通过科学的计算，决定哪些产品在本地制造销售，哪些出口到海外的商店。而每家“宜家商店”根据自己的需要向宜家的贸易公司购买这些产品。通过与这些贸易公司的交易，宜家还可以顺利地把所有商店的利润吸收到国外低税收甚至是免税收的国家和地区。
用节约来控制成本始终是宜家引以为豪的生意经。正是宜家方方面面的节约，增强了宜家的核心竞争力，也帮助宜家渡过了难关。
其实，企业管理的实质无非就是同一个层面上两个不同问题的研究，一个是关于如何提高效率的问题，另一个就是关于如何降低成本的问题。在这两个问题的研究上，许多企业都能找到一个行之有效的方法来突破传统管理模式中对于高效节能的制约，那其实很简单，只要企业管理者在经营管理中严格把握住关键的两条纲领，并付诸行动，就可以同时做到流程秩序的规范化和资源集约的合理化。
“煮鸡蛋”带给我们的启示可总结为：追求效率，讲究方法，遵守秩序，注重集约，合理统筹，忙而不乱。面对金融风暴的侵袭，如果每一个中小企业都能像煮鸡蛋一样去“煮”流程，逐步强化采购、销售、配送、信息处理等各环节的整体调度能力，调控物流、货币流、信息流的衔接，充分发挥各部门人员主观能动性，那么以提升营运效率为目的的企业核心竞争力便自然成形。为此，中小企业可以设运营总监职位来专门负责业务流程优化。
从“粗放”式经营到“集约”型管理：
让节约为企业“瘦身”
许多企业发展缓慢，甚至在经济危机到来之时步履维艰，面临倒闭的危险，很重要的一个原因便是企业生产经营的成本过高，仍然属于粗放型管理。企业的发展只是通过简单的自我复制来实现倍增的，而非通过加强生产技术、提高管理水平等方式建立集约型企业。比起粗放型企业，集约型企业显得更加先进而有效，尽管它所经营的规模在绝对数量上跟前者相差无几，但利润率却可能是它的好几倍，为什么呢？只是因为集约型企业成本较低。
身处经济危机的大环境当中，市场不断萎缩，利润空间自然会随着销售额的下滑而逐渐较小。一家企业如果还想在这种情况下保持较好的获利情况，最好的方式便是努力把生产成本降下来，让企业“瘦瘦身”。这时，就要通过构建节能型企业，实现从“粗放式经营”到“集约式经营”的质的飞跃。这里，广州本田汽车有限公司的做法为我们提供了很好的借鉴。
作为一家全球领先的汽车制造企业，广州本田汽车有限公司很早就提出了“要建设节能型企业”的口号。从1998年投产之日起，广州本田便有强烈的节约意识，严格遵守“盘活存量、少投入、快产出、严管理、高质量、滚动发展”的原则。据广汽集团总经理曾庆洪回忆，广州本田成立后充分利用原有的厂房设备，迅速展开了工厂改造的各项工作。经员工们一番奋力拼搏，广州本田终于用最省的投资在最短的时间内达到了年产3万辆的生产规模。比起国内同行每万辆投资当量来看，广州本田在资金上了节约了50%以上，而建设周期却缩短了1/2。
此后几年，广州本田成功走出了一条“以市场为导向，少投入、快产出、滚动发展”的道路。具有节约意识的广州本田边生产边改造，根据我国汽车市场的发展和客户的需求不断扩大产销规模，从1万辆、3万辆、5万辆到12万辆。再到2004年的24万辆，广州本田的每一步发展都跟市场紧密结合，而不是盲目扩张，从而避免了产能放空导致的设备、人员、能源等方面的浪费。
在原材料方面，广州本田多管齐下，确保企业节能型方向发展。据广州本田发展部部长李文英介绍，广州本田在生产设备的改造、引进及工艺改善的过程中，也充分考虑到了节能性，多管齐下确保源头节能。据介绍，广州本田对涂装车间的工艺设备进行了改造，燃烧器的原料由柴油/电改变为使用液化石油气（LPG），在满足生产和减少环境污染的前提下节约了成本，燃料使用的单台车消耗费用下降了30%。切换采用环保涂料，甲苯、二甲苯排量减少约3500kg，溶剂用量减少约2100kg。曾庆洪进一步强调，广州本田的产品除了节能性能优良外，车内装饰的注塑成型零部件，都基本使用了可再生利用的材料，整车材料可回收率达到90%以上。
此外，广州本田还实施“精益生产”，以实现节流增效。2004年，广州本田人均劳动生产率达到了国内同行最高，而这是通过减少无效劳动来实现的。在总装车间，奥德赛和飞度的工时相差将近1/3。生产飞度时，空闲下来的员工便被安排去提前准备奥德赛的部分工作。冲压科、合成树脂科的生产每班都要多次更换模具，为此，工人们将更换模具的时间苦练到10分钟内，停机现象大大压缩。此外，“不接受不良品、不制造不良品、不流出不良品”，“下道工序是上道工序顾客”，也发现并消灭了不少浪费。
广州本田能够有辉煌的今天，与从创立之初便牢牢树立的节约意识密不可分。在竞争越是激烈的行业，节约精神便显得越加重要。有时哪怕你只是节约下10%的成本，便可能使整个企业的利润率提高100%。是粗放式经营，还是集约型经营，往往就取决于这看似微不足道的成本管理。
不论是否处于经济危机的大环境下，企业的管理人员和普通员工都应该树立这样一种观念：企业赢利与否、先进与否与成本管理息息相关；企业的成本越是低廉，企业的竞争力便越强大，赢利能力也越强。节约管理，能够帮助企业实现从“粗放”到“集约”的转型，从而将企业送上飞速发展的快车道。
厉行节约\u003d创造利润
俗话说得好，开源莫若节源。企业面对经济寒冬，既要积极地提升产品、开拓市场，更要在节约资源、降低成本方面下狠工夫。身处微利时代，面对经济危机，我们除了要有赚钱的方法，还要及时转变、调整、更新关于成本管理的思路与观念。通过节约的方法来降低成本、增加利润，进而提升企业的竞争力，安然过冬，甚至在全球范围内叱咤风云、攻城略地。
都说时下已经到了一个微利的时代，那么，沃尔玛是如何在微利时代获得成功的呢？其实沃尔玛的生存法则很简单；价格低了，那么就想办法降低成本，扩大销量。
降低成本，从节约开始。在中国沃尔玛总部，所有员工的办公桌都是电脑城里最廉价的电脑桌，连老板也不例外，甚至有的桌子连边上包的塑料条都掉了，露出了里面劣质的刨花板。没错，沃尔玛的“抠门”程度就是这样超乎你的想象！
在沃尔玛，高层管理人员出差、差旅待遇一律从简。已经59岁的沃尔玛亚洲区总裁钟浩威每次出差只乘坐经济舱，并购买打折的机票。而他有一个习惯，那就是喜欢在乘机时间问邻座乘客的机票价格，如果发现比他购买的机票便宜，公司的相关人员就肯定会因此受到质询。可见沃尔玛的节约意识是从高级管理层一级一级灌输下来的。
沃尔玛的采购部员工被认为是最精明、最难缠的一批家伙，他们出差却只能住便宜的招待所。沃尔玛的一个经理去美国总部开会，被安排住在一所大学因暑期而空置起来的学生宿舍里——这是沃尔玛“小气”的程度，它绝不会因为你的办公桌上有几个坑而为你换一张新的，只要没影响到工作。
一旦商场进入销售旺季，为了节省人力成本，从经理开始，沃尔玛所有的管理人员全部进入销售一线。他们必须担当起搬运工、安装工、营业员和收银员等角色。这种常常被人视为不正规的管理模式，在沃尔玛却十分常见。
沃尔玛之所以如此节约，是因为其创始人山姆·沃尔顿是有名的“吝啬鬼”，即使是世界首富，他也一直开着自己的老福特牌卡车。他从没购置过豪宅，一直住在家乡小镇本顿维尔，经常开着自己的旧货车进出小镇。他甚至曾经因为一个沃尔玛的经理人忘记了关灯而大发雷霆。并且每次理发都只花5美元——当地理发的最低价。所有的人都知道，山姆就是这么一个“抠门”的老头。
山姆的弟弟巴德·沃尔顿曾经说过：“当马路上有一便士硬币时，谁会把它拾起来？我敢打赌我会，我知道山姆也会。”为了印证这句话，公司员工曾在山姆·沃尔顿即将走过的路上扔下一枚硬币——果然，沃尔顿认真地把它捡了起来。这并不是因为沃尔顿贪图钱财，而是因为长期以来他早已养成了珍视每一分钱的习惯，这种节俭的意识在他的头脑中根深蒂固，并因此影响了沃尔玛成千上万的员工，造就了世界第一零售集团的这种点滴节约的创业文化。
节约是一家企业提升竞争力的重要武器。当你的生产成本和管理成本比别人低时，你的产品与服务便在价格上占有绝对优势，获得更大的利润空间，进而为下一步的产品研发、服务提升做好准备。对于企业来说，控制好成本，把本来需要支出的部分节省下来，实际上就相当于赚到了另一部分利润，成了产品新兴的利润点。因此，我们说节约是企业必须掌握的一门技能，节约与否关系着企业的成败，这一点都不夸张。
对于企业能否节约成本以及将成本节约到何种程度，员工有着很大的决定权。无论是开动一台机器，还是进行一次服务，员工的一举一动都可能对降低成本起着关键性的作用。毕竟，企业有再好的节约方案，归根结底，是要靠员工去认真落实的。
精细化管理，打造精益企业
精细化管理是当代企业管理发展的趋势，是一种理念、一种文化。精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，它要求每一个管理者都要到位、尽职。第一次就把工作做到位，工作要日清日结，每天都要对当天的情况进行检查，发现问题及时纠正、及时处理。精细化管理也成为决定未来企业竞争成败的关键。精细化管理不仅是企业适应激烈竞争环境的必然选择，也是企业成为一个基业常青的百年老店的必然选择。我国的企业要想长寿，要想做强、做大，企业管理从粗放走向精细是必然要走的路，这是“强企壮身”的关键一步。
精益企业的思想在日本的丰田汽车身上被演绎得淋漓尽致。丰田生产方式在汽车行业，甚至在其他的制造领域都在被广泛的称赞和学习。
“二战”以后，丰田汽车公司的丰田和大野考察了福特汽车公司汽车厂。当时，福特日产7000辆汽车，比丰田公司一年的产量还多。但丰田和大野却没有当即就准备照搬福特的生产模式，他们认为福特的生产体制还有改进的可能。回到日本后，丰田和大野进行了一系列的探索和实验，根据其自身的情况和所处的环境，建立了一整套新的生产管理体制，采用了精益生产方式组织生产和管理，用短短十几年的时间，让丰田汽车的质量、产量和效益得到了飞快的增长。20世纪80年代，丰田成功地打败了美国三大汽车公司，变身世界汽车之王。
那么丰田公司是如何开始精益生产的呢？考虑到以大批量生产所带来的僵化问题，丰田公司开始着手设计自己全新的生产方式。这套生产方式的主要内容是，通过消除生产环节的所有浪费来缩短产品从生产到顾客手中的时间。丰田公司追求的是生产上的“零储备、零库存”，充分掌握绝佳的时机，在需要的时候，按照需要的数量，生产出消费者需要的产品。
丰田公司首创JIT生产方式，并将这种方式与销售网络相互结合，以此来提高生产和销售环节的运作效率，降低库存成本。在日本，丰田公司的分销商遍布全国。为了实现与分销商之间更好地信息共享，破车公司将自己的信息系统与这些分销商相结合。这样，销售人员就可以将顾客的需求信息直接反馈到丰田公司的生产线，生产线然后再按照顾客的需求安排生产。这一个过程大大简化了丰田公司的订货手续，使得生产节奏与顾客需求步调一致，既减少了交货时间，降低了经销商的库存，同时也保证了顾客能够及时地获得自己想要的产品，提高了顾客的满意度。这一步是丰田开展精益生产的重要内容之一。
丰田生产方式的精髓，就是以消灭生产过程中的浪费为主要思想，力求提高所有环节的运作效率，节约运作成本。与技艺性生产和大批量生产不同，精益生产组合了前两者的优点，避免了技艺性生产的高费用和大批量生产的高刚性。为此目的，精益生产采用的是由多能工人组成的工作小组和柔性很高的自动化设备。
“精益”是十分重要的概念。亨利·福特把“精益”的含义概括成一句话：“我们从不将毫无用处的东西纳入到公司中来。”精益生产的一切都是“精简”的，与大批量生产相比，只需要一半的劳动强度、一半的制造空间、一半的工具投资、一半的产品开发时间，库存的大量减少，废品大量的减少和品种大量的增加。建立精益思想，打造精益企业是提高企业生产力，是建设节能型企业的必经之路。