从北京回来，向晴海把营销部更名为企划部，从员工中亲自给我选派了两名助手，一位是女生白萍，一位是男生小丁。白萍活泼开朗做事麻利但专业不够，基础薄弱，只能负责一些外围的工作；小丁科班出身，刚从大学毕业，和几年前的我一样满脑子的理想抱负，是个可塑之材。
有了得力的帮手，我更是如虎添翼，很多想法可以精耕细做地去实施了。我们创办了《海天新饰界》的企业内部刊物，策划了各种丰富的营销活动让人应接不暇，建立了海天会员俱乐部，定期举办一些免费的会员旅游趣味活动，而我也终于可以脱离繁杂的基础工作，有时间去规划梳理下一步的计划。
不知不觉中我在向晴海的悉心培养下，思想渐渐成熟，对事情地看法更加精准独到，也更擅长表现自己的想法，在他的庇护下，在海天如鱼得水，一切都在向晴海的计划中顺利进行着。
巫娟上任后对营销工作并没有太多独到的见解，这也在大家意料之中。她是财务出身，注重的是细节，总是强调细节决定成败，开始大规模地要求各部门编写工作流程，任何一个部门内部业务都要遵循流程办理，每一个环节都不能越级。比如说企划部申请一项广告费用，需要先把活动方案以文字形式撰写报告，由经办人签上意见，报呈部门主管签字，再到总经理也就是巫娟签字，方案通过才可以继续向下办理。再把活动中所需经费按公司的用款申请单附在方案上，由主办人员、财务主管、总经理、董事长四个人逐级签字，最后再将签有四人名字的用款申请单交到出纳那里排队等待拨款。最后业务结束费用票据回来后，还需要按上述程序，四个人共同在票据上签字，把票据交到财务才算一项业务的完结。想要四个人同时把字签全那可不是一件容易的事，何况还要签三遍！除了经办人环节，上面每过一关都要费尽口舌，去把活动方案反复说一遍，而每一个级别的主管领导关注的内容、审批的角度又是大相径庭，有的时候一个方案上四领导满满签批了各种意见，让人无所适从，哭笑不得。
这种标准化的工作流程确实规范了管理程序，让以前一支笔的最高领导从繁杂的事务中解脱出来，对于一些琐碎的事务可以不再费心甄别，只要看相关上级部门的意见就可以参考决策，重大事项更是可以参阅相关部门的意见，及时修正。但是也加重了经办部门的工作量，降低了效率。往往一项业务，按巫娟的程序要求，要走三遍程序。提报方案走一遍，申请款项走一遍，款项票据报销再走一遍，有时半天的时间都在各个部门等候签字审批。渐渐地我发现自己白天的时间有一半都浪费在签字的路上，大家的抱怨声此起彼伏。这种流程的规范也是明确各级权力最直接、最合法化、最公开的方式，所有的业务如果总经理驳回，根本进行不下去，它封闭了以前公司越级审批或直接由最高领导审批的捷径，巩固了领导的权力也规范了公司制度。这是巫娟上任后改变的最大的一件事。
巫娟上任后第二件事就是只动口不动手的事后点评．她有自己的特长就是点评，任何部门的工作她可以不参与，但是作为上级主管领导，有了政绩那是她领导有功，指导有方，犯了错误那是个人能力问题、是失职，和领导无关。
她从来不下一线，没写过任何方案，靠着坐在办公室里和各个部门主管的谈话和别人由下至上的提案以及对毛利率的精确把握就能决断业务，所有会上的点评都能上纲上线，点评得头头是道，井井有条，而且还引经据典，我觉得她的口才没去北京演讲真的有点亏。而我从来都是躲在会议室的角落里，默默地听着她对工作独到点评，感叹着“能干的比不上会说得，会说得比不过能评的”这句职场金句。
巫娟的精明在于她能抓住向晴海的心理，没有什么比一个企业赢利更重要的事。套用财务数据精准掌握利润率，降低费用、控制费用就是她最大的法宝。财务的工作原则是无过便是功，是闭向型思维模式，在营销方面永远是费用、预算在首位，管你什么影响力、美誉度、知名度地打造，所有的方案要求企划部必须保证活动结束后，销售上升的估算数据，利润增加的具体估算，用这些量化的数据去考核一个活动的成功与否。